Якими стали наші співробітники за рік війни та до чого готуватись бізнесу? Погляд HR

Минуло понад 12 місяців повномасштабної війни. Ми довго були мобілізовані, витривалі, сфокусовані. Стрес спочатку тримав нас в тонусі, бо потрібно було виживати, це біологічно закладений у нас механізм.

Ми довго працювали на надриві – хтось організовував побут в новому місці, проживав тривалий час далеко від сім’ї, чекав чи досі чекає близьких з фронту чи з полону. Ми виконували роботу роботу всупереч повітряним тривогам і блекаутам. Багато хто після основної роботи регулярно волонтериа вечорами та на вихідних. Всі ми проживали втрати і в жахливі новини.

Часто ми брали енергію “в борг”, і за тривалий час роботи в такому режимі відчуваємо наслідки.

Як змінилися наші співробітники за понад рік повномасштабної війни:

– Стали виснажені і менше заряджені на нові цілі

Бізнесу варто бути готовим, що люди частіше ніж раніше будуть відмовлятися від додаткових обов’язків, ролей, кар‘єрних амбіцій і надаватимуть перевагу підтриманню звичної їм рутини.

– Різко втратили інтерес до “job hopping” 

Джоб хоппери або job hopper – це термін, який з’явився для позначення людей, які люблять часто міняти роботу. Вони не затримуються довго на одному місці, легко погоджуються на обіцянки нових роботодавців. 

Зараз же навпаки робота як фактор стабільності та опори стала дуже цінуватися. Відпала потреба “змін заради змін”, та і ринок зараз не сприяє цьому. 

– Не мають ресурсу на інтенсивні навчальні програми

Людям стало важче фокусуватися на основній роботі і тримати стабільний рівень перформансу. В колег може не бути сил відвідувати довготривале навчання, яке буде забирати левову частку їхнього вільного часу. 

Однак, слід знати і про таку “копінг стратегію” як завантажити себе роботою так, щоб не мати часу на емоції та переживання. Керівникам не варто опиратися на це як на норму, бо в таких колег є надвисокий ризик вигорання. 

Натомість будуть запити на точкові тренінги, які можуть дати користь “тут і зараз”. 

– Стали більше схильні до конфліктів

Емоційна напруга, яку ми носимо в собі, буде давати ефект “спалахування”, коли співробітники можуть дуже гостро реагувати на різні ситуації. 

– З‘явився страх втратити роботу

Війна в Україні співпала в часі зі світовою економічною рецесію. Світ сколихнула хвиля масових скорочень у технологічних компаніях. Українські ІТ-компанії вже відчули це на собі і скорочують спеціалістів, для яких уже немає проектів. Тому наші співробітники додатково відчувають страх втратити роботу і фінансову стабільність в час війни.

Рекомендації для C-level

Я вважаю, що зараз найкращий час керівникам проявляти Емпатійне Лідерство. Це коли Ви бачите та розрізняєте емоції людей, можете поставити себе на їхнє місце. Зараз лідеру важливо зрозуміти як координувати роботу і давати результат враховуючи особливості та емоційний стан кожного.

Цінності, які ви проявите зараз, дадуть вам підтримку і лояльність людей, які в свою чергу будуть старатися зробити свою роботу добре та не підвести вас. Обираючи людей ми отримаємо стійкість бізнесу.

Розкажу нещодавній приклад з Performance Review однієї з колег. Протягом останнього півріччя тімлід дуже тиснув на співробітницю, що вона не виконала план з самонавчання і не проглянула курси, які він їй рекомендував. Ситуація ставала напруженою і зароджувався конфлікт у їхніх відносинах. 

Співробітниця тривалий період проживає горе – її близькі родичі в окупації і з ними майже немає зв‘язку, а брат перебуває на передовій. Весь вільний час вона організовує збори, купуючи необхідну амуніцію для його побратимів. У неї немає вільних вечорів для навчання. При цьому вона напрочуд добре справляється з поточною роботою, що в її ситуації вже фантастичний результат. Завдяки роботі HR Manager вдалося навести конструктивний діалог і тімлід почув колегу. Тиск припинився.

Особливість ІТ-спеціалістів, що у них  виражений перекос в когнітивний розвиток (ефект “всезнайки”, коли спеціалісти в 23 реально можуть здати матрицю на сініора, постійно в курсі нових фреймворків та бібліотек, але часто не мають особистої зрілості та приділяють мало уваги емоційному інтелекту). Колеги та керівники можуть просто не усвідомлювати що зараз проживає інша людина (втрати, близькі в полоні, на передовій тощо). Тому тут завдання ейчара допомогти людям в таких випадках порозумітися.

До чого варто бути готовим бізнесу:

1.Не очікувати від співробітників ривків.

Натомість бути гнучкими, тримати фокус на темп, який кожна людина готова підтримувати в довгу. Заохочувати War-life balance – можливість відключатися іноді від новин і відновлювати сили. Доречно просити людей регулярно брати собі хоча би короткі міні-відпустки. Ми повинні дозволяти собі невеликі паузи від роботи і відновлюватися, бо це інвестиція в нашу працездатність. Всі вже встигли усвідомити, що ця війна – марафон, а не спринт.

2. Давати відчуття безпеки і стабільності наскільки це можливо. 

Робіть регулярні all-hands або розсилки від менеджменту, розповідайте що відбувається в компанії, який у вас план дій на різноманітні ризики, все це зменшує тривогу. Наприклад, у нас в кожного співробітника є можливість через Q&A-форму анонімно задати будь-яке питання засновникам компанії і отримати на нього публічну відповідь. Також, у внутрішній HR-системі є функція, де ви можете забронювати тет-а-тет зустріч з будь-ким з керівників.

3. Бути максимально людяними у всіх HR-процесах. 

Performance Review, Onboarding, Offboarding – враховуйте реалії і забезпечуйте максимальну гнучкість. Якщо вам таки доводиться проводити скорочення – навчіться грамотно комунікувати погані новини. Додатково створіть внутрішній сервіс допомоги в працевлаштуванні. Нехай ваш досвідчений рекрутер прогляне резюме колеги, який підпадає під скорочення, та допоможе вигідно підкреслити його досвід. Надайте рекомендації, напишіть знайомим, що у вас вивільняється такий то спеціаліст у профільних чатах, бо частина вакансій навіть не публікується на джоб-сайтах, підготуйте людину до співбесіди, в тому числі англійською мовою. 

4. Робити навчальні програми короткими.

В стресі набагато важче навчатися. Робіть перехід на формат “bite sized learning”, коли коли контент поділений на невеликі шматки, які легко засвоювати.

5. Інвестувати в програми турботи про психічне здоров’я

Цей тренд не новий, але зараз потрібно вивести цю роботу на більш системний рівень. Бізнесам варто розглянути роль Wellbeing Officer – єдиного координатора wellbeing-програм, до якого можна звернутися з запитом, і який може скерувати на індивідуальну роботу до відповідного спеціаліста.

Фокус у психоедукаційних програмах варто робити на техніки стабілізацію стану, зменшення гострої тривожності. Мало хто зараз матиме ресурс на глибоку психотерапію, оскільки вона теж потребує багато ресурсу нашої психіки. Можливо слід обирати кризове консультування на пошук опори тут і зараз. 

В 2023 керівникам варто бути максимально мужніми і гнучкими, а працівникам максимально відповідальними та дорослими, щоб ми благополучно пройшли усі випробування і дочекалися зростання.